 Bélgica
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Antecedentes | |
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Efectivos | |
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Subcontratación | |
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Contratación | |
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Tiempo de trabajo | |
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Regimen del trabajo | |
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Vacaciones anuales | |
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Movilidad inter-centros | |
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Flexibilidad y polivalencia | |
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| Empleados | |||
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| Obreros | |||
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Evaluación del personal | |
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| Empleados | |||
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| Obreros | |||
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Primas | |
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Ventajas sociales | |
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Formación | |
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Comunicación | |
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Organización del trabajo | |
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Gestión de la calidad | |
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Cultura de empresa | |
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Nivel de decisión | |
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Organigrama | |
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Organización sindical | |
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Informaciones sociales -Cockerill-Sambre (Arcelor) |
| 1817 | John Cockerill y su hermano James compran, el castillo de Seraing, presentando múltiples ventajas económicas (situado a bordo del rio Mosa, región huyera, población trabajadora...). La primera mejora introducida era la construcción de un alto horno de coque (que sustituye al alto horno al carbón de madera), considerado como una revolución industrial. |
| 1830 | Bélgica quiere extender su red de ferrocarriles. Los talleres Cockerill suministran entonces carriles, locomotoras y material ferroviario. |
| 1838 | El complejo industrial de John Cockerill cuenta: alto horno, fundición, fábrica de hierro, hornos, laminadores, fraguas, empresa de construcción - de ajuste - y de rodaje |
| 1955 | Fusión con la sociedad Ougrée-Marihaye, después de la cual la sociedad llevará el nombre Cockerill-Ougrée. |
| 1966 | Período de recuperación económico, "Dorados sesenta". Fusión con las fraguas de la Providencia, que reelige a la sociedad Cockerill-Ougrée-Providence. |
| 1970 | Absorción de Espérance-Longdoz (creador de Chertal) que la renombra simplemente Cockerill. |
| 1981 | Período difícil para la siderurgia, Albert Frère organiza la fusión entre las sociedades de la cuenca del Mosa de Lieja y la cuenca del Sambre de Charleroi para formar al mayor grupo industrial Belga: Cockerill Sambre. Este grupo pasa en las manos de la Región Valona. |
| 1987 | La llegada de Jean Gandois a la cabeza del grupo Cockerill Sambre. Reestructura a la sociedad y hace algunas adquisiciones: Phoenix Workspara la contribución de su experiencia en el (chapa galvanizada) y la de Eko Stahl. En esta época, Cockerill-Sambre agrupa más o menos a 200 sociedades y cubre así una amplia gama de actividades y productos. Citemos la hojalata, las chapas electrozingadas, las chapas revestidas de pintura o de una película plástica... destinadas a sectores como el automóvil, el electrodoméstico, el embalaje y el sector de la construcción. |
| 1997 | Jean Gandois habla de una alianza estratégica con otra sociedad siderúrgica europea. Propuestas emanan de Thyssen-Krupp (D), British Steel (GB),US Steel, Riva Finanzara (I), Hoogovens (NL), Arbed (L) y Usinor (F). El 9 de febrero de 1999, es con este último que tendrá lugar asociación. Usinor ofrece readquirir las partes del Gobierno valón, es decir 53,77%, por 26 mil millones de francos belgas. Usinor posee entonces un 78,8% de las partes y la Región Valona guarda una minoría de bloqueo del 25%. |
| 2001 |
El grupo Aceralia (España), Arbed (Luxemburgo) y Usinor (Francia) fusiona para formar al primer grupo siderúrgico mundial Arcelor. Usinor es el accionista más importante con un 53,8% de las acciones (Arbed 24%; Aceralia 22%). La Región Walona es siempre accionista de Usinor. |
| Fuentes: | http://www.seraing-online.com/cockerill-sambre-usinor.asp?L=fr&M=23 http://www.gva.be/dossiers/-s/staalindustrie/dossier.asp |
La situación es particular en esta empresa dada la decisión de cierre del calor en Liège en 2009. Los efectivos se reducen progresivamente desde 1975 por la jubilación anticipada y particularmente desde el plan "Horizon 2000".
La cuenta de Lieja:
| Año |
1998
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2000
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2002
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| Obreros |
4.152
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3.987
|
3.514
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| Empleados |
1.433
|
1.402
|
1.348
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| Cuadros |
445
|
460
|
547
|
| Total |
6.030
|
5.849
|
5.409
|
| ccc |
Los temporales:
| Año |
1998
|
2000
|
2002
|
| Obreros |
37
|
109
|
2
|
| Empleados |
6
|
9
|
2
|
| ccc |
Desde 1974, la empresa hace reestructuraciones todos los dos años. Siempre por prejubilaciones y sin despidos secos. Pero a fin de cuentas con una reducción permanente de efectivos.
En enero 2004,quedaran: 1.350 empleados (Liège-Charleroi).
Durante el plan de reestructuración "Horizon 2000", que se ha extendido a lo largo de 2 años, 2.200 personas de todas las categorías se prejubilaron.
En enero 2002, un nuevo plan de reestructuración llamado "Plan Delta" se ha establecido. Con el partirán 2.000 personas hasta finales de diciembre 2003. 650 empleados serán prejubilados a finales de diciembre 2003.
Es muy importante.
A más de 120 empresas dichas COQUE trataban trabajaron en 2002; 1.490.000 horas en el calor de Cockerill.
Muchas sociedades locales intervienen en los mantenimientos eléctricos, hidráulicos, neumáticos, calderería, montaje, limpieza.
Las horas trabajadas por los subcontratistas en el centro de Cockerill se traducen en 880 personas ocupadas a tiempo completo.
Desde 2001, no hay más contratación.
No hay más temporeros empleados desde la instauración del "Plan Delta".
Al nivel de los obreros, hay aún temporeros en refuerzo vacaciones y refuerzo calor.
La política de mantenimiento se modificó: anteriormente, había paros de sector para mantenimiento que duraban dos a tres semanas. Ahora, se procede por pequeños paros extendidos durante todo el año.
Los temporeros están presentes en la empresa durante más o menos 4 meses.
Hay un acuerdo de contratación de provisionales que se negoció en 1999, ya que el control sindical no se ejercía en todas las divisiones. Algunas empresas de trabajo temporal no respetaban la legislación como, por ejemplo, en cuanto a cheque comida. El acuerdo permitió definir a 3 empresas de trabajo temporal con las cuales la empresa trabaja únicamente.
La delegación puede tener un control sobre estas empresas teniendo, por ejemplo, un contacto directo con ellas en el caso donde hubiera dudas sobre el trabajo de éstas.
Si un temporal trabaja en la empresa y permanece durante un período de un año y un día, la delegación sindical hace que la empresa lo conrtrate a duración indeterminada. Por ello hubo 200 contrataciones, exactamente después del plan de reestructuración "Horizon 2000".
Los empleados:
37 horas/semana.
El control y otras funciones como los informáticos trabajan en equipo.
Hace muy poco tiempo parcial así que poco de aplicación de las nuevas medidas de reducción del tiempo de trabajo como el credito-tiempo.
Los obreros:
35 horas 50 minutos.
Estas horas son pagadas a 48 horas más un día de no trabajo (ver CCT 2003/2004).
- Régimen 6 días con descanso compensatorio
- Régimen a turnos con asimilación de las horas de recuperaciones: cada tres días, un día de recuperación pagado (2 equipos 6/14 horas, 14/22 horas, 3 equipos 6/14 horas, 14/22h horas, 22/6 horas, fuegos continuos 4 equipos, 3 semanas trabajo y una semana de descanso).
- un sector a 35 horas: la coquería
- 24 días y 10 días de fiesta, un día de no trabajo pagado.
- 71 días de recuperación pagados.
VIII. La movilidad inter-centros
- Energía: mecánicos, electricistas trabajan en centros distintos.
- Brigadas de mantenimiento van a trabajar en dos centros.
- Un equipo de fundición trabaja en diferentes centros según las necesidades.
IX. La flexibilidad y polivalencia
Es enorme en muchos oficios ya que el personal es cada vez menos numeroso pero la cantidad de trabajo sigue siendo la misma. Por tanto, el personal que queda debe distribuirse las tareas efectuadas anteriormente por el personal "reestructurado".
La empresa funciona con un personal mínimo. El personal se convierte en así polivalente de manera natural para permitir a la empresa seguir funcionando. El personal desarrolla grandes capacidades de adaptación a los cambios que no son muy positivos para los trabajadores.
Se asiste así a un desarrollo de la polivalencia vertical.
Existe una flexibilidad interna en los distintos regímenes a turnos:
En los distintos sectores, se trabajan "a tiempo a" hombres, es decir, con un mínimo de hombres. Si uno o más trabajadores son ausentes, el equipo no puede funcionar y es imposible tener un temporero también rápidamente. Se llama a un obrero voluntario de otro turno para completar al equipo.
La polivalencia está presente también al nivel de los obreros y remunerada directamente al nivel de la función ocupada.
La empresa desarrolla la gestión de las competencias: el cuaderno de las competencias.
El cuaderno de competencias implica 4 niveles, el cuarto es el más bajo y el primero el lo más alto. Puede ser una buena herramienta evolutiva cuando es utilizado bien por la jerarquía.
Cada año, se evalúa al personal por entrevista individual por el responsable en función del puesto, de las competencias requeridas y objetivos definidos de antemano.
El resultado de la evaluación se da a los delegados sindicales que dialogan con cada trabajador.
Le papel del delegado en la evaluación es garantizar que se dieron los medios necesarios para el trabajador para lograr los objetivos, de poder informarse sobre las necesidades de niveles superiores.
Es la formación que permite evolucionar de un nivel otro. Cuando el trabajador posee competencias superiores a la función que ocupa, el cambio de puesto se prevé (eso en teoría).
En la instauración de la gestión de las competencias, hay un paso de redefinición de función que se hizo en negociación con los sindicatos.
Hoy, vista la reducción regular de personal, cuando un empleado está enfermo, el sector no es capaz de funcionar.
Con las modificaciones permanentes, hay responsables que no saben ya que hace su personal.
¿En estas condiciones qué es la evolución del personal, la evolución del sector?
Se realizó un trabajo sobre las competencias-oficio, pero no se estableció nada en los sectores.
La evaluación de los obreros es una negociación entre la dirección, o control, y la delegación sindical.
Se utilizan dos tipos de varemos:
- el varemo "promocional" que incluye un capital saber técnico ilimitado y un capital promoción limitado destinado al saber estar.
- El varemo "salario funcional" que remunera la función ocupada.
Prima de equipo para el trabajo a turnos.
Prima vinculada a los resultados de la empresa = participación en los beneficios (IPE)
Distintos criterios determinan el nivel de la prima: el bruto de explotación, la seguridad (tasa de accidentes), la necesidad de fondo de rodamiento (BFR), plazos de entrega...
Este sistema que responsibiliza al trabajador a todos los niveles, sin para eso darle los medios de asumir la responsabilización, conduce a derivas.
Ejemplo: si el trabajador está enfermo, eso tiene un impacto negativo en su prima de participación en los beneficios. No es raro ver trabajadores enfermos en el trabajo.
A nivel de los empleados:
Desde 1987 hasta ahora, hay una disminución importante del salario bruto/mes.
Esta disminución ha sido compensada de distintas maneras;
- Seguro agrupado
- Fondo de ayuda mutua en caso de enfermedad, accidente incluso en la vida privada. El fondo interviene en función de algunos criterios y ayuda a las personas con rentas modestas.
Al nivel obreros:
- Fondos de ayuda mutua: las cotizaciones vienen de la empresa y los trabajadores.
Sistema de solidaridad que funciona en distintas circunstancias.
Ejemplo: reembolso de los gastos de farmacia, préstamo gratuito de material hospitalario, prima de nacimiento, seguro hospitalización, gastos funerarios... - 1 paga extra: más elevado que el salario mensual
- Prima regalo de final de año
- Complemento del sector en caso de desempleo económico.
Se trata de días libres llamados "pequeñas vacaciones".
- Boda del trabajador: 3 días en esa semana o la siguiente
- Boda de un hijo, hermano/a. : 1 día, el de la boda
- Nacimiento o adopción de un hijo: 10 días para el padre, con mantenimiento del salario los 3 primeros días y los 7 días siguientes con una ayuda de la mutua
- Muerte del conjugue: 3 días
- Muertes de los padres, de hermano, hermana... del trabajador que vive bajo el mismo techo: 2 días
- Muertes de los padres, de hermano, hermana... del trabajador no viviendo bajo el mismo techo: 1 día
- Comunión solemne o fiesta de la juventud laica: 1 día
- Participación personal a un consejo de familia: máximo 1 día
Se consagra del 2 al 3% de la masa salarial.
A pesar del "Plan Delta", algunas formaciones siempre se organizan y corren el riesgo de intensificarse para la reclasificación de los trabajadores del calor hacia el frío.
Ejemplos de formación:
- Informática
- Métodos siderúrgicos
- Lenguas, consustanciales a los distintos oficios
- Manutención…
- Formación seguridad: a la manutención, prevenir los males de espalda.
A nivel obrero, cada división tiene un presupuesto de formación propia.
Está previsto desarrollar aún la formación para paliar las numerosas jubilaciones anticipadas y en consecuencia sobre la experiencia y las competencias.
XIV. La comunicación en la empresa
Desde que Cockerill-Sambre no es ya, la comunicación se redujo. Está bajo la dirección francesa.
Hasta hace 5 años, un Comité organizaba la comunicación en la empresa. Fue disuelta. Permanece, una publicación periódica "Actual" enviada a cada trabajador a su domicilio. Algunos sectores realizan aún un diario interno.
Un Intranet funciona sobre la organización de la empresa, da regularmente información cuando hay una catástrofe, da los puestos que deben cubrirse...
XV. La organización del trabajo
La percepción de los trabajadores a raíz de la compra de Cockerill-Sambre por Usinor luego por Arcelor es: "se nos compra para cerrarnos".
No se puede realmente hablar de organización del trabajo sino más bien de desorganización. Los trabajadores viven una reorganización permanente desde hace 5 años.
En esta situación, los trabajadores demuestran una gran adaptación a pesar de todo para ejercer su función correctamente.
La organización se orienta mucho "plazo cliente".
Existe una estructura central de gestión de la calidad con antenas en los distintos sectores.
Allí también, hay responsabilización de los trabajadores. Este aspecto se incluye en el cuaderno de las competencias.
El PAD (plan anual de desarrollo) da las líneas de conducta proporcionadas por la dirección general. Da algunos criterios de calidad total que deben ser adaptados por los sectores.
Existe también grupo de progreso "calidad total".
En los sectores de producción, desde hace dos años, se volvieron a poner hombres "controladores de calidad" para compensar la defección de las máquinas que debían garantizar la función. La experimentación demostró que el hombre era más eficaz.
Iso 9002, Iso 14001.
La identidad a Cockerill-Sambre es muy fuerte en la cuenca de Lieja.La estrategia del grupo Arcelor es borrar esta identidad de romper los puntos de referencia y sembrar así la incertidumbre en los trabajadores.
En un primer tiempo, un jefe francés sustituyó toda la dirección belga.
Todos los signos Cockerill-Sambre fueron suprimidos y sustituidos por Arcelor.
Se rebautizó el centro de investigación que perdió su nombre.
Los trabajadores aceptan mal esta despersonalización. La red comercial de Cockerill-Sambre no existe ya y los comerciales no pueden presentarse bajo esta etiqueta. Este fenómeno acentúa aún la despersonalización.
Arcelor quiere desarrollar la cultura "Grupo". Los trabajadores deberían pensar a "Grupo" y ya no pensar "empresa".
Se ha especializado el centro en algunos productos, se retiraron otros para hacerlos producir en otra parte y eso siempre desde la optica "Grupo".
Ejemplo: Antes de la reanudación por Usinor y a continuación Arcelor, Cockerill-Sambre producía un 45% de la chapa doble reducción. Desde la doble compra, no se producen más que 10 a 15%.
La empresa se compara los precios a la tonelada a la salida de los altos-hornos, compara las bobinas e indica cuadros comparativos por todas partes. Pretende dividir a los trabajadores poniéndolos en "falsa competencia".
Usinor, y a continuación Arcelor, propuso a los trabajadores comprar partes de la empresa para darles la ilusión que se asocian a la empresa. ¡Pero los pocos obreros se dejan tomar!
XVIII. El nivel de decisión de la dirección de Lieja
Gestión diaria.
XIX. El organigrama a nivel de la producción
Reparto de mandatos:
| Empleados |
SETCa
|
CNE
|
| CE |
3
|
3
|
| CPPT |
4
|
3
|
| DS |
17
|
?
|
| Obreros |
FGTB
|
CSC
|
| DS |
34
|
14
|
| CPPT |
11
|
5
|
| CE |
12
|
4
|
| Eluctos jóvenes |
FGTB
|
CSC
|
| CPPT |
1
|
1
|
| CE |
1
|
1
|