Información social -SMURFIT - Nettingsdorf AG

I. Los efectivos

El total del personal asciende a: 385 trabajadores. Su distribución es la siguiente: 107 empleados 278 obreros (entre los cuales 1 mujer) 15 aprendices 10 temporales aproximamente

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II. Leasing de personal

• Principalmente en el mantenimiento
• Según el consejo de empresa, la preferencia por la atribución interna de los puestos de trabajo se da a trabajadores de ETTs.

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III. La formación de los aprendices

Actualmente, se forma a 15 aprendices en el centro de Leonding en la categoría obrera. Estos aprendices son encuadrados por sus propios representantes de los jóvenes. Anteriormente, hubieron períodos durante los cuales no había formación de aprendices. Eso demuestra un desarrollo positivo de la situación.

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IV. La gestión del personal/Recursos humanos

Contratación de personal:

• Por anuncios y por entrevistas
• La calificación profesional (los obreros/obreras no cualificados no son contratados, solos los que poseen una formación profesional acabada se contratados)
• Las entrevistas de contratación se efectuan por el departamento de personal (a nivel central) y por el jefe del sector en cuestión (a nivel subalterno).

Efectivos:

• El número del personal está en ligera disminución. Los puestos eliminados por racionalización ya no se vuelven a ocupar de nuevo. Sin embargo, estas medidas de racionalización no implican despidos de trabajadores
• La edad media del personal es actualmente de 41,5 años (tendencia a la baja).

Igualdad de trato:

• Por una misma tarea, se remunera a las mujeres y los aprendices de manera idéntica.

Fluctuación:

• Durante los últimos 10 años, la fluctuación era de 0,7 - 0,8%.
  

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V. Los tipos de contratos de trabajo

Sector del papel:

• Remuneración efectiva (se remunera a los trabajadores más allá de los límites superiores del contrato colectivo)

Convenios de empresa:

• Trabajo en grupos y en equipos (trabajo en grupos por rotación)
• Tiempo de recuperación e indemnizaciones para horas extraordinarias
• Protección de los datos
• Participación en los beneficios
• Duración de trabajo (trabajo fijado en 5 cuartos, duración básica 36 horas)

Notas de servicio:

• Teniendo fuerza de un convenio de empresa (texto y firma)
• Ejemplo: notas sobre los combustibles.

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VI. Las reestructuraciones y pérdidas de puestos de empleo

Reestructuración:

• Concentración sobre el sector principal de la producción de papel

Subcontratación/Externalización:

• Informática, limpieza
• Para el próximo futuro, ninguna otra subcontratación se prevé

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VII. La flexibilidad en el trabajo

Flexibilidad en el trabajo:

• Papel: trabajo en grupos
• Celulosa: trabajo en grupos con principio de rotación
• Empleados y gestión: trabajo en grupos

Plano de las rotaciones:

• Grupos relativa y parcialmente autónomos
• No hay jefe de equipo de producción pero un representante del grupo elegido por este mismo grupo para un período de un año
• Equipo que realiza el sistema "Taris " (sistema que contabiliza el tiempo de presencia, formularios por las desviaciones, ausencias etc.)
• Rotación de los turnos de trabajo (el trabajador cambio de turno de trabajo después de alrededor de 1/3 de año de actividad a este mismo turno)

Aceptación del proyecto de las rotaciones:

• Principalmente los trabajadores con antigüedad eran muy reticentes al principio del proyecto. Se enfrentaban a nuevos retos para los cuales no estaban preparados. El consejo de empresa y la dirección les proponen conjuntamente ayudas y apoyos.
• Sin embargo, los jóvenes trabajadores juzgan positivamente este proyecto. Hay importantes oportunidades para su propio desarrollo profesional
• Como este proyecto se encuentra por el momento en su fase inicial, el Consejo de Empresa Europeo (CEE) no puede basarse en cualquier dato basado en un valor experimental. Sin embargo, juzga positivamente este proyecto.

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VIII. La remuneración

Remuneración efectiva.

Según el consejo de empresa, la aplicación del sistema de rotaciones permitió también el desarrollo de un nuevo modelo de remuneraciones:

• Participación en los beneficios (cada año, los objetivos se fijan en el convenio de empresa)
• Orientación sobre los resultados
• Seguridad de trabajo como objetivo prioritario
• Fondo de rodamiento (Working Capital)
• Propuestas para un método de mejoras continuo

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IX. La evaluación de los trabajadores

Empleado(a)s:

Por conversaciones estructuradas con los empleado(a)s.

Obreros/obreras:

Evaluación de grupos con objetivos BSC (Balanced Resultado Card/Tarjeta de resultado ponderado). La evaluación se hace en externa.

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X. El clima social

Competencia social:

• Las relaciones con el sindicato son considerados por El Consejo de Empresa Europeo (CEE) como r muy positivas; el delegado del personal es al mismo tiempo miembro del sindicato.

Fuentes de conflictos:

• Se considera necesario el desarrollo de la atmósfera de diálogo
• La CEE ve una separación entre los obreros/obreras y los empleados(a)s
• Los trabajadores con antigüedad se sienten perjudicados por el nuevo sistema de rotaciones

Satisfacción de los trabajadores:

• El grado de satisfacción de los trabajadores se considera como elevado
• Una investigación externa relativa al grado de satisfacción de los trabajadores se lleva a cabo

Salud:

• La dirección concede una importancia capital a la salud de los trabajadores.

Ausencias:

• En la rama, las ausencias son consideradas como relativamente elevadas.

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XI. La formación

Se proponen distintas posibilidades de formación a los obreros/obreras y empleado(a)s, en particular:

• Lengua inglesa
• PCIE (Permitida conducir Informática Europeo) - cursos otorgados por el WIFI (escuela profesional) en la empresa
• Aprendizaje informática (E-Learning)
• Formación de los representantes de grupos
• Curso profesionales específicos (ramas técnicas/informáticas...)
• Formación del personal para los primeros cuidados de urgencia (seguridad en el trabajo)
• La formación profesional es un objetivo BSC. El presupuesto asignado a la formación y puesto a disposición debe gastarse totalmente.

Estímulo a la formación:

• Los trabajadores ponen a disposición su tiempo libre. Mientras que el empresario financia la formación
• El CEE considera que la motivación a la formación es elevada
• En este sector, la cooperación entre el consejo de empresa y la gestión del personal es considerada como satisfactoria.

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XII. El Consejo de Empresa (CEE)

• En calidad de delegado del CEE, un delegado de éste se libera de sus obligaciones de trabajo en la empresa
• 2 sustitutos se ponen a disposición
• El CEE considera que el clima de trabajo entre el CEE, la representación del personal y la dirección es satisfactorio.

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XIII. La representación sindical

Hay 12 delegados de los obreros (de ellos 6 titulares y 6 remplazantes).

Adicionalmente, hay un representante de los jóvenes y un representante de los trabajadores discapacitados.

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XIV. La comunicación en la empresa

El CEE se confronta a la recepción de una masa importante de información por parte de la dirección y por parte de la sociedad matriz.

Eso implica grandes dificultades para el tratamiento de esta información.

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XV. La estructura de la empresa

Smurfit Europa:

• La central europea de la sociedad madre Smurfit se encuentra en Irlanda.

Cambio de proprietario. Anteriormente, 10% accionista familiar Smurfit y 90% distintos bancos.

• Hoy: 20% Smurfit y 80% MDP (Madison Dearborn), sociedad de inversiones americana
• Toma de decisiones centralizadas (Irlanda)
• Objetivos de la empresa (como, por ejemplo, los objetivos BSC) son dictados por la empresa matriz

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XVI. La estrategia oficial de la empresa

• Concentración del conjunto del grupo sobre la actividad básica "Kraftliner"
• Investigación y desarrollo especialmente forzada
• Grado de integración elevado (más del 30%).

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XVII. Las perspectivas de futuro

Según El CEE, la ampliación europea hacia el Este representa una garantía para los centros de producción, principalmente para el de Nettingsdorf. Por contra, a fin de seguir siendo competitivo, inversiones de sustitución son necesarias (máquina a papel, edificio de las calderas).

La estrategia que consiste en desarrollar el mercado húngaro representa también una ventaja para el centro de Nettingsdorf, y esto debido a la ausencia actual de centros de producción en este país.

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